複合型製薬企業に産みの苦しみ | 医薬経済オンライン

複合型製薬企業に産みの苦しみ

テバ、就任１年半のＣＥＯが突如辞任

2013年11月15日号

「ハイブリッド・ビジネス」を医療用医薬品の世界で実践するのは、容易ではないようだ。後発品の世界最大手であるイスラエルのテバとて例外ではない。　新興国の品質基準で地産地消していた後発品を、米国や日本のような成熟市場に輸出するには、規制面で多くの困難を伴う。逆の場合も、コストがネックになることは容易に想像できる。最新のバイオ医薬品を新興国に持ち込んでも、特許期間内に期待収益に届く価格設定は非現実的だし、そもそも新薬として相応の知的財産が守られる保証はない場合もままある。　こうした志向性もリスクも異なる事業の同時展開で、舵取りの難しさを身をもって内外に示している企業の代表格が、日本の第一三共だろう。　08年にランバクシーを傘下に収めた第一三共にとって、このインド子会社が引き起こした品質問題は、重い足枷となったままだ。連結子会社化から5年も経っ... 「ハイブリッド・ビジネス」を医療用医薬品の世界で実践するのは、容易ではないようだ。後発品の世界最大手であるイスラエルのテバとて例外ではない。　新興国の品質基準で地産地消していた後発品を、米国や日本のような成熟市場に輸出するには、規制面で多くの困難を伴う。逆の場合も、コストがネックになることは容易に想像できる。最新のバイオ医薬品を新興国に持ち込んでも、特許期間内に期待収益に届く価格設定は非現実的だし、そもそも新薬として相応の知的財産が守られる保証はない場合もままある。　こうした志向性もリスクも異なる事業の同時展開で、舵取りの難しさを身をもって内外に示している企業の代表格が、日本の第一三共だろう。　08年にランバクシーを傘下に収めた第一三共にとって、このインド子会社が引き起こした品質問題は、重い足枷となったままだ。連結子会社化から5年も経った

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